西北矿业成立以来，认真落实能源集团各项会议部署，深入开展守正创新年、变革转型年、管理提升年“三个年”活动，扎实推进市场化精益化融合管理工作，他们从完善组织保障、健全市场化机制、提升精益管理、打造融合管理路径等方面入手，重实干、务实功、求实效，构建形成了“权责明晰、体系完整、机制健全、持续改善、运作精益、活力迸发”具有西北特色的“两化融合”管理体系，为企业高质量发展提供新动能。

今年上半年，山东能源西北矿业实现利润完成年初考核目标的76.8%，实现收入完成年初考核目标的72.4%，主要经营指标呈现产量、利润、煤价、营收“四增长”良好态势。

“作为山东能源在西北投资兴业的区域总部，西北矿业要紧紧围绕‘六大产业’发展布局，做优存量、扩大增量，提升发展质量，积极融入地方发展，当好山东能源在西北投资开发建设的桥头堡。”山东能源集团党委书记、董事长李伟调研西北矿业时提出新的区域发展规划。

奋进的号角吹响新的征程，唯有实干担当才能不负众望。西北矿业把“两化融合”作为破解经营发展难题主要抓手，深入推进精益化、市场化有机融合，全面开展生产经营诊断活动，大力开展精益管理“五项融合工程”，形成融合管理路径，向管理要效益。

“这个月生产任务都完成了，为什么咱俩的工资差距这么大？”这是西北矿业亭南煤业综掘六区班长赵国和班长孔杰之间的一幕对话。据悉，该队正施工的3410运输巷正积极按照6S标准进行现场打造，由于赵国班现场精益6S管理标准不到位，月底人均工资比孔杰班要少500元。

为将现场管理达到标准化水平，西北矿业亭南煤业不断挖掘工作现场的内在“效益”，他们通过实施《精益管理工资考核结算的实施方案》，利用10%计件工资来撬动现场管理改善，从而拉开职工工资差距，来保证现场管理质量稳步提升。同时，他们积极转变管理思路，积极探索TPM应用新途径，对关键设备进行OEE数据分析，准确把握设备的六大损失情况及有效利用情况，将“滞后检修”变为“超前维护”，从而降低设备故障率。据统计，该公司综采、综掘工作面关键设备OEE分别同比提升16%、13%。

不仅如此，他们还从细处入手，常态化推进设备点检、润滑自主保全，通过新增、修订点检基准书、润滑基准书，为设备日常维护提供了标准，截至目前，累计修订基准书65 份，设备故障影响时间同比下降80%。

现场管理有了成效，如何让精益生产与产品市场融合，创出效益？

今年以来，巴彦高勒煤矿着力塑造“巴矿乌金”品牌，深入实施煤质源头化管理，通过开展班前会、知识宣讲等形式组织学习煤质管理制度规定，把全员全过程抓煤质增效益观念贯穿于生产全过程，从煤炭生产、运输、筛洗选、装车等各环节抓起，对采掘工作面、运输各环节的杂物实施有效管理，认真把好煤质第一关，确保以优质产品赢得稳定客户。同时，他们还不断探索现场流程管理新模式，他们通过建立“自主保养、定点维修、个别改善”设备管理维护体系，大大提升设备管理能力，达到预知检修的目的，降低设备故障率。

截至目前，他们通过精准定位客户，先后领先市场变化主动调价16次，增收2600万元，设备故障率同比降低30%，煤炭产能比预算提升8.5%。

此外，正通煤业公司持续深化精益与市场化营销相融合，他们通过优化内部生产供应链系统，充分发挥轨道运输运量大、单轨吊运输适应能力强、胶轮车运输机动灵活的优点，逐步整合上下游运输渠道，实现地面物料智能仓储、装运“一体化”、井上下运输一站式配送到施工地点的运输服务，在解放劳动力的同时，配送时间同比缩减30%以上。

“我们要在练好管理内功的同时，持续优化市场主体、做实班组市场、规范要素运营、优化结算体系、完善价格体系，大力推行6S管理、提案改善、标准化作业、TPM管理等精益管理工具，让‘两化融合’工作成为企业高质量发展的助推器。”西北矿业党委书记、董事长黄书翔说。