西北矿业第一届一次会员代表大会、第一届一次职工代表大会胜利闭幕后，水煤公司迅速贯彻落实西北矿业“双代会”精神，以全面提升经营管理水平为发力点，按照“精益运营、管理提升”的思路理念，不断加强和改进班组建设工作。他们通过导入精益管理思想，用市场机制撬动管理升级，为企业高质量发展提供了强有力的支撑。

“要加大对井上下所有场所的标准化整治力度，对地面料场重新整理，划定存放区域，优化物料领取程序，实现库存浪费减少；要以正向激励为手段，积极组织全员参与自主改善，全面落实自主改善提案；要实行井下单项工程竞标，鼓励区队承接井下单项工程，实现职工收入增长……”这是在水煤公司“六月份两化融合工作推进会”上该公司总会计师王仲强对精益管理提出的明确要求。

随着开采条件的变化，该公司安全生产的不确定因素增多，治灾投入直线上升，完成成本指标的难度加大。

基层区队是生产成本管控的主体，区队、班组费用管控到位，成本管控就成功了一大半。为此，水煤公司把“精益班组”管理作为强化成本管控的重要手段，深入推进“精益班组”建设。

该公司以精益化、市场化管理为基础，运用“日清日结”的方法，将基层区队每天的安全、产量、煤质、耗材、修旧利废等考核指标与职工市场化结算收入上墙公布，区队职工每天下班前的第一件事，就是对照所在班组当班生产的材料消耗，核对生产支出确认自己的薪酬收入。

“现在的材料消耗统计，我们已经精细到了每一颗螺丝钉，职工对所在班组的生产支出额外关注，生怕出现统计错误，影响自己的收入，职工在生产作业前也会合理考虑材料使用的最优方案，真正实现了‘心里装着成本’。”该公司综放工区区长赵建国介绍。

此外，他们按照“包死基数、超收多留、欠收自补”的原则，全面推广“班组承责经营制”，每个月，他们根据生产经营指标和材料预算成本与各基层区队签订经营责任书，区队再将经营责任细化到班组，有效激发了班组工作积极性。班组不再仅仅关心自己的承责区域，对非本职工作影响自身经营指标的事项都要去“过问一番”，改变了以前工作中“等分工、等安排”现象。

“这些措施的效果还是很明显，职工的岗位责任心得到了提升，也逐渐认识到‘工资不是等来的不是要来的，是靠生产经营业绩挣来的’，彻底接受了市场化管理模式。”该公司机运工区区长陈爱臣说。

与此同时，该公司实行“井下单项工程竞标制”，鼓励区队通过竞价承接零星工程，在增加职工收入的同时降低外委工程支出，充分调动职工工作积极性，实现了“精益生产、一职多能”。

截止目前，通过“井下单项工程竞标”模式，该公司累计降低外委工程支出205万元，职工收入增长5%，生产经营质量明显提升。